Lo que todo CEO debería hacer para mejorar en Customer Experience

Hoy nadie cuestiona que Pine y Gilmore estaban en lo cierto cuando afirmaron hace más de 15 años que nos habíamos adentrado en una nueva etapa, la Economía de las Experiencias.

En este nuevo paradigma los clientes no se conforman con el valor que puedan aportar las organizaciones a través de sus productos y servicios. Ahora el factor diferenciador lo suponen las experiencias, vivencias memorables que les vinculan emocionalmente con la marca.

¿Sabías que según un reciente informe de Xerox, un 54% de los consumidores pagaría más dinero para que le diesen una mejor atención al cliente? Es una tendencia al alza: los expertos por fin afirman que para 2020, la satisfacción del cliente tendrá más importancia que el precio o el producto.

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La experiencia de cliente se convierte por tanto en asignatura obligatoria para los directores ejecutivos. Vemos a diario ejemplos de cómo las compañías que crean experiencias de cliente excepcionales despuntan en sus respectivos mercados respecto a sus competidores. Apple, Disney, Lego o Coca-Cola son algunos de los ejemplos más emblemáticos.

¿Cómo transformar nuestras organizaciones?, ¿cómo prepararlas para este paradigma? Lo primero que debemos considerar como CEOs es que el Customer Experience es un proceso cíclico que consta de tres fases: observación, definición y ejecución.

1.    Observación

Una parte primordial del Customer Experience consiste en adquirir una comprensión profunda del negocio desde la óptica del cliente. Para ello, el CEO tendrá que poner los medios para ver más allá de los touchpoints (puntos de contacto) y comprender cómo se integran estos en el Customer Journey del consumidor.

El Customer Journey es un Mapa de la Experiencia del Cliente. Nos muestra los touchpoints en una progresión ordenada que conforma la experiencia completa del cliente con la empresa. De principio a fin, desde que oye hablar por primera vez de la organización hasta que su relación termina.

Ver el mundo de la misma forma en que nuestros clientes lo hacen, dentro de una narrativa, ayuda a las compañías a comprender de forma más intuitiva las necesidades de sus públicos.

La fase de observación debe cubrir por tanto aspectos clave tales como:

  • Creación del Customer Journey Map. Un estudio de McKinsey en el sector de salud reveló que la satisfacción de cliente era un 73% mayor en aquellas compañías enfocadas en el Customer Journey, por encima de aquellas centradas en mejorar los touchpoints. ¿Por qué? En gran parte porque un buen desempeño en touchpoints aislados no es garantía para una experiencia de cliente satisfactoria.
  • Incorporación de emociones. La experiencia es indivisible de las percepciones del cliente y de las emociones que siente. De hecho, la neurociencia ha demostrado que sin emociones no podemos decidir. Crear un Customer Journey sin emociones no es recomendable ya que se pierde información sobre las auténticas motivaciones a la hora de decidir.
  • Medir y cuantificar lo que les importa a los clientes. Con los datos obtenidos, se trata de identificar cuáles de los touchpoints representan momentos de la verdad (MoT, por sus siglas en inglés). Estos MoT tienen un gran impacto en la experiencia, y tienen el poder, por sí solos, de arruinarla o salvarla. Por ejemplo, en la experiencia de viaje por avión, 4 de cada 10 quejas están relacionadas con las medidas de seguridad.
  • Relaciones de equilibrio de los MoT. La relación cliente-empresa en ocasiones adopta dinámicas muy similares a las de la pareja y es posible que nuestros clientes «nos quieran a pesar de nuestros defectos». Esto se traduce en que incluso los MoT más negativos podrían llegar a equilibrarse con otros dentro del Customer Journey Map. ¿Cuál es la clave para determinar su impacto real? Las emociones: cuáles y con cuanta intensidad.
  • The Pain&Pleasure dilemma. En línea con lo anterior, es útil realizar un diagnóstico estratégico de la situación de “éxito/fracaso” de la que partimos. De esa forma el CEO podrá identificar mejor aquellos procesos en los que el éxito es crítico para una buena experiencia de cliente, y para su organización.

El diseño de las metodologías de medición y modelado posterior de los datos es clave y debemos asegurarnos de obtener datos accionables. Todo es susceptible de ser medido, y no sería útil medir cada interacción y cada persona. No se trata de medir todo, sino tan solo lo que de verdad tiene un impacto en la experiencia.

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2. Definición

Una vez realizado un análisis en profundidad de la relación cliente-empresa, el siguiente paso es rediseñar el negocio poniendo al cliente y sus emociones en el centro de todos los procesos.

Es el momento de aprovechar toda la información recabada durante la observación. Y de INNOVAR con mayúsculas, de replantear los procesos de la organización para asegurar la diferenciación respecto a nuestros competidores.

¿Cuál debe ser el enfoque principal? Elena Alfaro, partner & founder de EMO Insights, lo plantea de la siguiente manera en su libro Forever Young Strategy: «El concepto que debe imperar es el de Emotions Centric. Se trata de crear los elementos que son importantes para generar una conexión emocional con los usuarios de los productos»:

  1. Emotions Centric” en la base de la experiencia. El foco debe estar en las emociones que rigen la personalidad de la empresa y en tener claro quién se quiere ser, o con quién se quiere que nos relacionen en todo momento.
  2. Definir un objetivo claro de experiencia de cliente. El CEO y su equipo deben comenzar por preguntas simples: ¿qué necesita mi negocio en este momento?, ¿en qué grado de madurez está mi empresa para afrontar este proyecto?
  3. Creación de una Institution Experience que contemple los ejes fundamentales de la experiencia del cliente: uso, expectativas y vivencias. Esta experiencia base debe reflejar la identidad de la marca y funcionar como hilo conductor de forma multicanal. No se trata de crear la misma experiencia y trasladarla a todos los canales, sino de preservar una “personalidad de marca”.
  4. Mejorar los aspectos clave del Customer Journey. Una vez detectados en la fase de observación, debemos tomar medidas para incorporar pequeños cambios que tengan grandes consecuencias. Nos ocuparemos primero de los MoT y los pain points que tengan probado impacto en la satisfacción, teniendo siempre en cuenta esas relaciones de equilibrio que pueden existir entre uno o varios aspectos de la experiencia.
  5. Aplicar planteamientos de psicología del comportamiento a las interacciones cliente-empresa. Se trata de trabajar a nivel de percepciones del cliente, por ejemplo si tenemos un proceso largo podemos establecer pequeños quick wins para que el cliente tenga sensación de ir progresando y se le haga más corto.
  6. Reinventar el Customer Journey a través de la innovación. Existen ya algoritmos que detectan mentiras mejor que los humanos y tecnologías que permiten optimizar los matices emocionales en la comunicación humana, ¿por qué no innovar en nuestros procesos incorporándolos? Está demostrado que la innovación, sostenida en el largo plazo, genera emociones como la sorpresa y convierte a los clientes en adeptos de la marca.

3.    Ejecución

Disponemos de los datos, así como de nuevos enfoques para nuestra estrategia corporativa de Customer Experience. El desafío inmediato es estructurar la organización de forma que esos cambios se vean desplegados en tiempo y forma eficaces.

En una palabra, conseguir que toda la organización se alinee con el objetivo de ofrecer una mejor experiencia de cliente y ofrecer resultados tangibles que creen valor para el negocio. Para ello el CEO debe poner en marcha los siguientes procesos:

  • Usar los Customer Journeys para dar valor a la primera línea de contacto. Debemos motivar a los empleados que tienen trato directo con el cliente involucrándoles a todos los niveles y trabajando codo con codo con ellos (atendiendo llamadas, yendo a los puntos de venta, etc.). En sus primeros años, Amazon organizó sesiones de «arrimar el hombro» en las vacaciones de fin de año y esta tradición pervive en la experiencia de incorporación de nuevos empleados.
  • Establecer métricas que capturen el feedback de los clientes. Por supuesto, necesitamos asegurarnos de que las decisiones de negocio que tomemos a partir de ahora proceden de información relevante y contrastada. Para ello es crucial contar con un buen sistema de medición de la satisfacción del cliente.
  • Poner en marcha la gobernanza interfuncional. Incluso para las empresas que colaboran sin problemas, adoptar un modelo centrado en el cliente que atañe varias funciones no es fácil. Es un viaje que toma entre 2 y 4 años, y que para tener éxito debe venir acompañado de una comunicación constante de los cambios necesarios y las metas que persiguen esos cambios.
  • Celebrar los éxitos para demostrar la creación de valor. En ocasiones un proceso de transformación se estanca porque los CEOs son incapaces de mostrar cómo estos esfuerzos crean valor. Es importante que los empleados vean con sus propios ojos que estas iniciativas audaces responden a una serie de resultados. Un análisis del histórico de clientes satisfechos vs descontentos, resaltando cada pequeña victoria, generará confianza dentro de la organización que se verá recompensada con un mejor clima organizacional para futuras innovaciones.

Crear y desarrollar una estrategia de experiencia de cliente extraordinariamente buena es un desafío. Sin embargo, es un requisito esencial para liderar en un entorno en el que los clientes ejercen un poder creciente.

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